Rozbitý dodavatelský řetězec?

Takto může model zaměřený na rozhodování opravit rozbité dodavatelské řetězce, podle Allana Dow, EVP / generálního ředitele Aptean Supply Chain.

Když Steve Jobs vystoupil na pódium na Macworld Expo v srpnu 1997, nepředstavoval průlomový nový produkt (o deset let později oznámil iPhone na téže akci).

V té době byl software rigidní. Systémy byly izolované. Data přicházela pozdě. Lidé pracovali v rámci technologií, spokojeni s omezeními, která přinášely. Jobs vytvářel vizi pro svou společnost a zákazníky, kteří odmítali ustoupit od stávajícího stavu.

Šlo o odmítnutí způsobu práce s technologií a o slib a pozvání myslet jinak a měnit svět. Moderní dodavatelské řetězce se začaly formovat ve stejnou dobu a jejich softwarová řešení byla postavena na dávkovém plánování, statických předpovědích a datech v daném čase.

Tato řešení nebyla ideální. Jednalo se pouze o to, co technologie mohla podporovat. Po dlouhou dobu to fungovalo. Přerušení existovala, ale byla výjimkou, nikoli normou.

Dnes jsou globální dodavatelské řetězce rozsáhlejší než kdy dříve, fungují s větší rychlostí a přesností, ale jsou náchylné k narušení. Jak uvádí jedno průzkum 1000 vedoucích pracovníků v oblasti dodavatelských řetězců, „Narušení dodavatelských řetězců již nejsou vzácná — jsou novou normou.“

Proč dvacet let investic do technologií zanechalo dodavatelské řetězce křehké

Dvacet let a 200 miliard dolarů investic do technologií řízení dodavatelských řetězců zanechalo mnoho řetězců reaktivních a složitých. Tato ohromná investice nepřinesla očekávanou odolnost; globální narušení nyní stojí průměrnou společnost 8 % jejího ročního příjmu. Společnost McKinsey & Company odhaduje, že prodloužená narušení dodavatelských řetězců trvající déle než měsíc se nyní vyskytují každé 3,7 roku a mohou během desetiletí stát podnik až 45 % zisku za rok.

Navzdory této významné investici většina organizací stále funguje na hraně, uvězněná v cyklu:

● Rozhodování na základě pevně stanovených časových horizontů, které ignorují plynulost globálního obchodu
● Spoléhání na data, která jsou zastaralá, než se dostanou na panel
● Práce v izolovaných týmech, které nejsou propojené ani informované
● Reakce na krize spíše než přizpůsobení se trendům.

Řešení první vlny řízení dodavatelských řetězců byla navržena k zaznamenávání a hlášení, nikoli k rozhodování. Spoléhaly na pevné časové horizonty a historická data k informování budoucnosti. Když je narušení, nejistota a změna normou, je jasné, že musíme přemýšlet jinak o našem softwaru pro dodavatelské řetězce.

Přechod od reaktivních sítí k adaptivním rozhodovacím motorům

Samotné rozhodování se stalo klíčovou schopností podniku. Proto je přístup zaměřený na rozhodování hlavním rámcem úspěšných, agilních podniků.

Ano, zahrnuje novou technologickou schéma. Ano, dává data do středu všeho. Je to však víc než to. Je to nový provozní model, kde jsou rozhodnutí explicitní, inteligence je nepřetržitá a adaptivní, provádění je propojené a lidé a technologie spolupracují na velkém měřítku.

Organizace zaměřené na rozhodování nejsou jen na sběr dat, ale také na jejich využití k dosažení konkrétních obchodních výsledků. Pro entity v dodavatelském řetězci to znamená využívání dostupné inteligence a analytických nástrojů k tomu, aby byly více předvídavé a citlivé na tržní změny dříve, než se stanou krizemi. Tyto iniciativy jsou nepochybně poháněny umělou inteligencí (AI).

Uvedení inteligence do praxe

AI je všudypřítomná v sektoru dodavatelských řetězců. Rychlé vyhledávání na Googlu odhalí nespočet článků na toto téma a manažeři jsou ochotni mluvit o tom, jak nasazují nejnovější technologie k dosažení nedosažitelného slibu úplné viditelnosti.

Co to pro ně skutečně znamená, je jiná věc. AI poháněné, rozhodovací zaměřené dodavatelské řetězce jsou definovány třemi pilíři, které přinášejí skutečné výsledky.

1: Centralizace dat
Špičkové entity v dodavatelských řetězcích centralizují svá data do jedné, sjednocené platformy. AI poháněná optimalizace dodavatelského řetězce nefunguje, pokud jsou data v izolovaných silosách a týmy jsou rozdělené. Integrovat a sjednotit data, aby se AI modely mohly učit na kompletním, vertikálním, end-to-end obrázku operace, nikoli na konfliktních nebo neúplných datech.

2: Inteligentní reakce
Rozhodovací společnosti přeměňují poznatky na akci. Spoléhají na čisté, centralizované informace k identifikaci kořenových příčin problémů a reakci v reálném čase. Ještě lepší jsou generativní AI řešení, která umožňují vyhledávání informací, což umožňuje rozhodovatelům dotazovat se na data a odvozovat akční poznatky, a strojové učení pomáhá týmům dosahovat složitých, daty řízených rozhodnutí.

3: Prediktivní plánování prodeje a operací
AI řízené detekce poptávky přeměňují data v reálném čase z vnějšího světa na poznatky, které předvídají a rozumí jemným posunům v chování zákazníků, trendech na trhu a možným narušením dříve, než ovlivní ziskovou marži.

Místo spoléhání se na informace z minulého roku mohou entity v dodavatelském řetězci využívat tuto technologii k přizpůsobení se aktuálním, dokonce bezprecedentním okolnostem, a reagovat robustními řešeními, která objasní nejistotu a vytvoří příležitosti z narušení.

Například 76 % módních manažerů věří, že cla a volatilita obchodu budou klíčovými otázkami roku 2026, což vyžaduje tento zvýšený stupeň agility. Generativní AI poháněné digitální dvojčata mohou pomoci maloobchodníkům pochopit finanční nebo provozní dopady jakéhokoli rozhodnutí nebo scénáře.

Tento přístup s důrazem na AI propojuje plánování, provádění a analytiku v reálném čase, aby poskytl rychlost, odolnost a měřitelné obchodní dopady. Pokud je správně implementován, mění způsob fungování dodavatelských řetězců, přeměňuje reaktivní sítě na adaptivní rozhodovací motory.

Nová éra strategické výhody

Když Steve Jobs vyzval Apple a jeho publikum, aby „mysleli jinak“, redefinoval vztah mezi tvůrci a jejich nástroji, podniky a jejich procesy a potenciálem. Byla to reakce na status quo, který zoufale potřeboval aktualizaci.

Logistický a dodavatelský sektor je připraven na podobnou revoluci. Konkrétně moderní dodavatelský řetězec musí být aktivně anti-fragilní. Přechod na rozhodovací podnik znamená konec éry definované reaktivním řízením.

Po desetiletí jsme od profesionálů v dodavatelských řetězcích vyžadovali, aby sloužili omezením svého softwaru. Nechali jsme expertní plánovače hasit výjimky v tabulkách, zatímco dosahování strategických cílů společnosti zůstávalo nedosažitelné.

Přijetí modelu zaměřeného na rozhodování tuto dynamiku mění. Posiluje lidi a jejich týmy, aby mysleli jinak. Mohou být odlišní, operovat s úrovní specifičnosti a agility, která odpovídá této disruptivní době.