Strategie dodavatelského řetězce s předběžným myšlením

Peter MacLeod hovoří výhradně s odborníkem na dodavatelský řetězec ve společnosti Siemens, Alexandrem Tschentscherem, o tom, jak rozvíjet logistickou krajinu s odolností jako jádrem.

Jak se dodavatelské řetězce vyvíjejí pod tlakem globálních narušení, regulační složitosti a technologických změn, Siemens zavádí strategickou změnu tím, že transformuje svou kulturu tak, aby do svých operací začlenila nejen odolnost, ale i robustnost. Na nedávné akci DELIVER Europe v Amsterdamu představil Alexander Tschentscher, viceprezident pro excelenci v dodavatelském řetězci a vedoucí strategie – dodavatelský řetězec a logistika ve společnosti Siemens, přesvědčivou hlavní řeč, která vyzývá odborníky na logistiku, aby „mysleli strategicky.“ Já jsem s Alexandrem navázal kontakt, abych prozkoumal, jak jeho tým formuje budoucnost Siemensova dodavatelského řetězce a jak mohou podniky v sektoru, zejména ty s výrazným výrobním prvkem, čerpat z jejich přístupu.

Odpovědnost Tschentscherova lze nejlépe popsat jako utváření budoucího dodavatelského řetězce v rámci operativní společnosti Siemens Smart Infrastructure. Jako vedoucí excelence v dodavatelském řetězci a vedoucí programu pro strategii dodavatelského řetězce je jak architektem, tak hybatelem strategického směru napříč dodavatelským řetězcem a logistikou. Jeho zázemí je tak široké, jak je hluboké: předtím, než se ujal současné role, nesl odpovědnost za logistiku a nákup v rámci jednotky Siemens Distribution Systems, která je součástí stejného segmentu Smart Infrastructure. Dřívější působení v management consulting, řízení komodit, projektovém řízení a logistice formovalo jeho styl vedení založený na kulturní transformaci a inovacích. Vytváření něčeho nového bylo vždy jeho hlavním tématem profesionální cesty.

Ve společnosti Siemens je nyní zodpovědný za strategické vedení komunity 4 000 odborníků na dodavatelský řetězec, kteří ročně přesouvají přes 400 000 tun zboží přes síť 160 skladů sloužících průmyslovým odvětvím, kde může výpadek znamenat blackout… nebo ještě horší věci.

Strategie nad hašení požárů

„Většina odborníků na dodavatelský řetězec jsou hasiči,“ říká mi Tschentscher (na obrázku níže s Peterem MacLeodem) při kávě v Lounge udržitelnosti na DELIVER Europe. „Jsou vynikající v reakci, řešení naléhavých problémů, řízení zpoždění, zvládání narušení.“

Ale dokážou organizace takový režim provozu udržet déle v dnešním geopolitickém prostředí? Od COVID-19 a zablokovaných kanálů po kybernetické hrozby a klimatické předpisy, jsou dodavatelské řetězce již nikoli občasně, ale neustále narušovány. Tradiční krizový manuál je zastaralý. Co Tschentscher místo toho doporučuje, je posun v myšlení: začlenit strategické myšlení hluboko do kultury dodavatelského řetězce.

Na Siemens je tento posun podpořen rámcem rozvoje, který je zaveden napříč jeho organizací dodavatelského řetězce, a není to jen o posílání zaměstnanců na školení. Jde o přeprogramování organizační DNA. „Vytvořili jsme vzdělávací cestu,“ vysvětluje. „Začínáme se sebehodnocením, následují přizpůsobené vzdělávací trasy, hloubkové analýzy expertů a nakonec strategický bootcamp, který vštěpí jasné pochopení vize, mise a operačního sladění.“ Výsledkem je, že každý profesionál v řetězci je zmocněn přemýšlet dopředu, nikoli jen rychle reagovat.

Od odolnosti k robustnosti

Hlavním jazykem v řízení dodavatelského řetězce se stala odolnost, téma, které se objevuje téměř v každé mé konverzaci s expertem na dodavatelský řetězec. Ale Tschentscher to zpochybňuje a tvrdí, že odolnost, ač je nezbytná, je povahy reaktivní. Nabízí ambicióznější cíl: robustnost.

„Odolnost je přežití bouře,“ říká. „Robustnost je vybudování struktury tak, aby vás bouře nezničila vůbec.“

Tato distinction je osobní. Alexander, který přežil rakovinu, přirovnává odolnost k vydržení chemoterapie: vysoké náklady, vysoké oběti. Robustnost naopak znamená předcházet recidivě: navrhovat systémy, které se vyhnou krizi úplně. Přeloženo do termínů dodavatelského řetězce, to znamená nejen se připravit na další narušení, ale vyvíjet systémy, které dokážou absorbovat a přizpůsobit se, aniž by vyčerpaly své lidi.
„Dáváme lidem pod tlak. Nejprve je to naléhavé, pak velmi naléhavé, a nakonec extrémně naléhavé. Nakonec se tlak stává neudržitelným,“ varuje.

Čtyři síly formující budoucnost

V jádru strategie Siemens jsou čtyři makro-síly, které přetvářejí dodavatelské řetězce napříč odvětvími:

1. Umělá inteligence (AI): Už není vzdáleným konceptem, AI je již aplikována v procesech od prognózování a plánování po jednání s dodavateli. Ale Tschentscher varuje, že AI není kouzelnou hůlkou. „Příliš často vidíme, jak je AI používána k zakrytí špatné kvality dat nebo k opravě slabých procesů,“ říká. „Skutečná hodnota přichází, když je AI záměrně začleněna do konkrétních prvků hodnotového řetězce s jasnými rolemi jak pro lidi, tak pro stroje.“
2. Regulace a správa: Posun od globalizace k regionalizaci vytvořil éru regulační složitosti. Tschentscher poznamenává, že cla například zásadně přetvářejí operace dodavatelského řetězce. Společnosti jako Siemens musely přehodnotit svou globální strategii nákupu a zaměřit se na lokalizaci v reakci na politické a regulační požadavky.
3. Vývoj pracovních sil: Generace X, Y a Z přinášejí nové očekávání, jako je flexibilita, smysl a digitální zdatnost. Ale jsou také váhaví vstoupit do tradičně vysokotlakého světa logistiky. Není to jen o nabízení pracovních míst, věří Tschentscher, ale o redefinici toho, jak vypadají kariéry v dodavatelském řetězci, a o posílení lidí, aby pracovali strategicky a s cílem.
4. Kaskádová udržitelnost: Zatímco ESG bylo kdysi iniciativou shora dolů, nyní je nezbytné a často spojeno s dodržováním předpisů a investičními kritérii. Udržitelnost se stala více než misí, je to regulační práh. Siemens integruje udržitelnost přímo do svých logistických procesů, od plánování cirkularity po snižování emisí v dopravě a skladování.

Průmyslový dodavatelský řetězec pod tlakem

Zatímco většina akce DELIVER Europe se zaměřovala na logistiku spotřebního zboží a maloobchod, průmyslový dodavatelský řetězec Siemens přináší jedinečné výzvy. Jeho divize Smart Infrastructure slouží klíčovým odvětvím – elektrárnám, automatizaci budov a energetickým systémům – s produkty obvykle s nízkým a středním napětím. Jedná se o produkty s dlouhou životností a vysokou hodnotou, jako jsou spínače a řídicí panely pro nemocnice, továrny a jaderné zařízení.

To znamená, že Siemens nemůže jen tak přepnout na nové dodavatele nebo platformy. „Operujeme v tom, co nazývám světem certifikací,“ vysvětluje Tschentscher. „Pokud je součást nedostupná, nemůžeme ji jednoduše objednat od Temu nebo Amazonu! Tyto komponenty chrání systémy a životy. Potřebujeme absolutní jistotu v kvalitě a shodě.“

Toto omezení přidává složitost, ale také zdůrazňuje důležitost dlouhodobých partnerství s dodavateli, viditelnosti dodavatelského řetězce a robustního řízení rizik. AI nelze jen tak jednoduše zapojit. S ohledem na zkušenosti s Marks & Spencer, které jsou v mysli při rozhovoru, mi Tschentscher říká, že Siemens používá speciální interní vrstvu pro generativní AI, aby zajistil kybernetickou bezpečnost a shodu, což je zvlášť důležité v průmyslových aplikacích. „Jsme opatrní, ano, ale nejsme pasivní,“ zdůrazňuje. „Používáme AI, ale bezpečně.“

Kultura umožnění

Pro Tschentschera nestačí pouze technologie. „Můžeme lidem dát formule 1 auto, ale ne vždy se ptáme, jestli mají řidičský průkaz,“ vtipkuje. Kulturu považuje za klíčový rozdíl mezi implementací a transformací.

To, kde Siemens investuje do vzdělávání prostřednictvím svých vzdělávacích programů „Logiversity“ a rozsáhlých univerzitních partnerství, se vyplácí. Siemens školí v oblasti strategie a rozhodování. Pro odborníky na dodavatelský řetězec v této globální síle není jen důležité znát nástroje, ale vědět, kdy a proč je používat.

Kultura umožnění také znamená uznat lidská omezení. Když Tschentscher cestoval do Číny, jeho tým narazil na regulační bloky na západní digitální nástroje – například ChatGPT a Gamma – na které se spoléhal, aby efektivně odvedl práci. „To se stalo demotivujícím faktorem,“ poznamenává. „Výkon trpí, když váš digitální nástrojový box zmizí.“ Příprava zaměstnanců na adaptivní myšlení, nikoli jen na operativní provádění, je proto klíčová.

Složitá budoucnost

Jaká bude budoucnost? Pro Siemens a mnoho dalších v sektoru pravděpodobně hybrid lidské intuice a strojové inteligence, umožněný strategickou jasností a kulturní odolností. „Pro mě je hlavní téma přemýšlet o vašem dodavatelském řetězci, o jeho prvcích a o tom, kterou část chcete dlouhodobě integrovat s AI,“ říká Tschentscher. „A pokud to otevřeně komunikujete, věřím, že to je přesně to, co musí dělat pracovní síla.“

Pro ostatní podniky s logistickými funkcemi v jádru je jasné poselství: nečekejte na další narušení, abyste přepracovali svůj dodavatelský řetězec. Začněte teď. Myslete strategicky. Budujte kulturu, kde strategické myšlení není výsadou zasedací místnosti, ale každodenním zvykem na všech úrovních organizace.
Protože, jak říká Tschentscher: „Pokud nemáte strategii, stanete se součástí něčí jiné.“